編者按：2018年初，光大集團提出E-SBU生態圈發展戰略。三年來，具有光大特色、充滿生機活力的E-SBU生態圈逐步構建，為光大集團核心競爭力、市場影響力、品牌美譽度的提升提供了源源動力。E-SBU是什么?開展的機理如何?有哪些特色優勢?為光大在金控集團治理領域提供了哪些寶貴經驗?近日，光大集團董事長李曉鵬接受新華網專訪，為我們詳細闡述了光大的E-SBU生態圈戰略理念及實踐經驗。

　　不久前，中國光大集團股份公司(以下簡稱“光大集團”)正式向全社會發布了“E-SBU協同核心系統1.0”及“光大云生活”超級APP，整合財富管理和民生服務各領域的優勢資源，實現了“一個光大、一個客戶、綜合產品、開放入口”，對外為客戶提供了一站式綜合服務，對內為集團協同聯動、生態孵化提供了開放式場景平臺支撐。

　　2018年初，光大集團提出建設具有全球競爭力的世界一流金融控股集團戰略目標及E-SBU生態圈子戰略。整合資源、協同發展是金融控股集團的最大優勢與價值潛力，E-SBU生態圈戰略是發揮光大集團總部價值和協同價值的集中體現，也是堅持金融與實體經濟共生共榮理念的集中體現。

　　三年來，具有光大特色、充滿生機活力的E-SBU生態圈藍圖正在變為現實，“中國光大，讓生活更美好”的愿景正在變為實景?！敖徊驿N售”、“客戶遷徙”、“協同產品創新”等一系列關鍵業績指標快速提升;“財富管理”“民生服務”的特色優勢越來越鮮明，并帶動整個集團的財務數據持續向好，核心競爭力、市場影響力、品牌美譽度不斷增強。光大，迎來了發展史上的最好時期。

　　光大的E-SBU生態圈戰略“特”在何處，有何價值?對中國金融業發展以及金融控股集團治理有何啟示?新華網特別邀請光大集團董事長、黨委書記李曉鵬為我們詳解光大的E-SBU生態圈戰略。

　　01光大的生態圈戰略及其特色

　　記者：我們知道，李董事長在業內最早明確提出了E-SBU戰略?？梢杂靡痪湓捊榻B這個戰略嗎?

　　李曉鵬：E-SBU是英文的表述，中文可以稱為“生態圈戰略”。如果用一句話概括的話，就是“在重點戰略業務單元(SBU, Strategic Business Unit)的基礎上，發揮光大綜合經營和產融合作優勢，引入生態圈(Ecosphere)數字化(Electronic)要素，體現一個光大特色(Everbright)的協同發展新模式”。

　　E-SBU確實是光大原創，但它本身并不復雜，也不神秘。戰略業務單元是很多領先企業常用的管理模式，其要點是協同發展和資源整合，華潤集團、海爾集團，以及我此前工作過的招商局集團等，都是典型代表。光大是金融和實業相結合的多元化企業，同樣可以從戰略角度把諸多業務板塊適當劃分分類管理。如果說特色的話，就在于光大的E-SBU植根于自身的資源稟賦和優勢特長，把“光大所長”與“國家所需”有效結合，賦予了其新的、更加豐富的內涵。

　　還必須說明一點，E-SBU是光大的創新，但不能說是我本人的創新。作為集團董事長，在這個戰略的形成過程中，我發揮了倡導作用;但這個戰略，從想法成為戰略，從紙上的戰略成為落地的實踐，從戰略思想成為完整的體制機制、架構流程，是經過了光大集團上上下下、方方面面的論證和優化。所以說，E-SBU是光大人集體的智慧結晶，是面向建設世界一流金融控股集團戰略目標的制度創新。

　　記者：生態圈戰略好像與過去常說的“多元化”、“產業鏈”、“合縱連橫”類似?

　　李曉鵬：有相似的地方，也有不盡相同的地方。生態圈是發起者通過并購、聯盟、開放等形式，縱向拉通產業鏈上下游，橫向整合跨界產業，建立起來的生態共同體。生態圈和單體企業區別的重點在于，不拘泥于個別項目的利潤回報，而是著眼于長遠目標，通過做大規模、做深行業或者打通某個新的商業模式，提升整個生態圈體系的核心競爭力和行業影響力，從而創造新的價值。

　　記者：就在光大提出生態圈戰略后，其他一些金融機構也提出了生態圈戰略。那么，光大E—SBU的特色是什么?

　　李曉鵬：梳理SBU本身就很不容易，相當于在千百個行業中選擇“賽道”。但更難的是加“E”的工作——如何在SBU基礎上，運用開放的心態、數字化技術，整合好光大的內外部資源共建生態圈。這些，是我們面臨的最大“痛點”。

　　光大的生態圈戰略，特色在于“E”。剛才也提到了，這個“E”包括三層含義：一是生態型。就是必須打開窗戶，打開大門，用開放的心態辦光大，吸引更多合作伙伴，我們需要什么，就從生態圈去獲取，閉門辦企業是辦不好的。二是數字化。就是要辦數字化光大，在數字化時代，沒有大數據思維、互聯互通思維，縱使有很多資源，也難以形成聚合效應。三是光大特色。就是突出協同，光大的資源很多，關鍵是如何把我們手中抱著的“金山”“銀山”充分挖掘激活、整合運營起來。

　　所以我們看，生態圈的資源、數字的資源，再加上光大的資源，共同形成了內涵豐富的“E”。我們通過把客戶、產品、渠道、科技、數據、品牌這些資源進行充分整合，賦能給生態圈里的眾多企業，來提升發揮光大生態圈戰略的價值和效用。進一步講，光大E—SBU的特色在于“E”，價值在于“賦能”。

　　02光大為何提出生態圈戰略

　　記者：光大集團在2018年編制了未來十年的戰略發展規劃，提出“建設世界一流金控集團”以及“敏捷、科技、生態”三大轉型目標?！懊艚荨?、“科技”好理解，“生態”相對不容易理解，為何把“生態轉型”作為整個光大集團的戰略方向之一?

　　李曉鵬：我談一點個人的理解和體會。這兩年常聽到這么一句話，“未來已來”?！拔磥怼本烤故鞘裁礃幼?，誰也說不清楚。但我們認為，未來屬于“云大智鏈”(云計算、大數據、人工智能、區塊鏈)時代，企業間的競爭將從產品之爭升級為生態體系之爭。大多數企業將面臨兩種命運：要么“以我為主”構建一個生態，要么成為“別人生態圈”里的一個專業化企業。

　　現在，光大集團也站到了這個路口，面臨著抉擇。我們在經過深入分析后認為，當前是光大集團的重大戰略機遇期、轉型發展期和格局重塑期，建設世界一流金控集團的目標要求我們順應大勢、迎難而上。反復論證權衡之下，我們終于下定決心一定要選擇若干個優勢領域和關鍵節點“自建生態”，要有自己的“主場”;一定要打開大門，用開放的心態辦企業，用生態圈的理念和模式重塑光大的價值創造體系。

　　記者：同樣是生態戰略，有的采取“自建生態”的方式，有的則采取“融入別人生態”的方式，您怎么看這種現象?

　　李曉鵬：從現實看，生態戰略沒有一個“放之四海而皆準”的發展模式。

　　一方面，“融入別人的生態”有好處，也有隱憂。金融機構在場景方面天然不足，“融入別人的生態”可以短期內快速獲客;但從長期看，從整個金融行業的角度看，如果僅僅滿足于“融入別人的生態”，金融機構“服務通道化”、“品牌隱身化”、“地位邊緣化”等劣勢將更加突出，獲客能力進一步萎縮甚至喪失客戶主導權。

　　另一方面，完全由金融機構單打獨斗、“自建生態”也是不現實的。好的生態戰略應該建立在與自身的資源稟賦、發展戰略、科技規劃相匹配的基礎上，采取“走出去”和“引進來”相結合的靈活模式。

　　對于我們光大集團這樣的大型金融控股集團來說，根據自身情況，“自建生態”與“融入生態”兩手抓，才是一種更為占優的現實選擇。光大集團作為產融合作特色的金融集團，具有產業運營、綜合金融、金融科技等多重優勢，這些都是構建產業生態圈的得天獨厚的要素。特別是，光大集團作為中央管理的大型央企，必須要有服務實體經濟、促進產業轉型升級的責任與擔當。

　　記者：做生態需要企業有很強的產業判斷能力和資源整合能力，有人認為國企缺乏做平臺、做生態圈的基因。您怎么看這個問題?

　　李曉鵬：互聯網企業做生態確實有得天獨厚的條件。特別是互聯網巨頭，他們從“連接”開始，由“平臺”壯大，又向“生態”演進，靠著生態圈帶來的流量入口優勢、場景數據優勢，給金融業帶來很大沖擊，也給我們金融企業上了關于生態戰略的生動一課。

　　但是，傳統企業是不是一定技不如人呢?不一定，我們也有我們的優勢。比如，與互聯網企業比，傳統金融機構有信任優勢，有渠道優勢，有對公客戶優勢等等。

　　再比如，以光大集團為例，光大集團作為國家改革開放的窗口，金融全牌照、產融結合的控股集團，就擁有難得的“跨界”基因和創新氣質，可以說是自帶“生態圈要素”。2018年初，光大集團正式提出了E-SBU生態圈戰略。但在此前，圍繞生態環保、財富管理等一些優勢領域和特色領域，光大就已經在嘗試著按照生態圈的邏輯和思路，進行各種產業整合和價值重構，一直在“生態化”的道路上探索，為今天全面推進生態圈戰略奠定了基礎，搭建了框架，積累了經驗，特別是集聚了人才。這些光大培育成長起來的金融、實業領軍人才和復合型人才隊伍，對金融業務，對實體經濟，都有著深厚的積淀和深刻的洞察，知道中國市場的痛點和難點在哪里，這是今天光大建設生態圈的最大底氣。