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下篇 | 新華網刊發光大集團E-SBU生態圈戰略實施三年專訪

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發布時間:2021年03月08日

  編者按:2018年初,光大集團提出E-SBU生態圈發展戰略。三年來,具有光大特色、充滿生機活力的E-SBU生態圈逐步構建,為光大集團核心競爭力、市場影響力、品牌美譽度的提升提供了源源動力。E-SBU是什么?開展的機理如何?有哪些特色優勢?為光大在金控集團治理領域提供了哪些寶貴經驗?近日,光大集團董事長李曉鵬接受新華網專訪,為我們詳細闡述了光大的E-SBU生態圈戰略理念及實踐經驗。本篇專訪分為兩部分在“光大未來”刊發,今日推送的是下篇。

  不久前,中國光大集團股份公司(以下簡稱“光大集團”)正式向全社會發布了“E-SBU協同核心系統1.0”及“光大云生活”超級APP,整合財富管理和民生服務各領域的優勢資源,實現了“一個光大、一個客戶、綜合產品、開放入口”,對外為客戶提供了一站式綜合服務,對內為集團協同聯動、生態孵化提供了開放式場景平臺支撐。

  2018年初,光大集團提出建設具有全球競爭力的世界一流金融控股集團戰略目標及E-SBU生態圈子戰略。整合資源、協同發展是金融控股集團的最大優勢與價值潛力,E-SBU生態圈戰略是發揮光大集團總部價值和協同價值的集中體現,也是堅持金融與實體經濟共生共榮理念的集中體現。

  三年來,具有光大特色、充滿生機活力的E-SBU生態圈藍圖正在變為現實,“中國光大,讓生活更美好”的愿景正在變為實景?!敖徊驿N售”、“客戶遷徙”、“協同產品創新”等一系列關鍵業績指標快速提升;“財富管理”“民生服務”的特色優勢越來越鮮明,并帶動整個集團的財務數據持續向好,核心競爭力、市場影響力、品牌美譽度不斷增強。光大,迎來了發展史上的最好時期。

  光大的E-SBU生態圈戰略“特”在何處,有何價值?對中國金融業發展以及金融控股集團治理有何啟示?新華網特別邀請光大集團董事長、黨委書記李曉鵬為我們詳解光大的E-SBU生態圈戰略。

  光大的生態圈什么樣?

  記者:光大提出了六大生態圈,包括財富、投資、投行、環保、旅游、健康。為什么這樣劃分?

  李曉鵬:我們提出的這“六個生態圈”,主要是面對我國經濟社會發展結構,特別是面對現階段人民對美好生活的向往與需求,同時很好地結合了光大的現實和未來。既包含了光大已有發展基礎較好的產業,也囊括了集團未來發展潛力巨大的業務板塊。簡單地說,“人民所需,光大所能”。

  以我們的財富生態圈為例,光大是我國較早從事財富管理業務的金融機構之一,特別是光大銀行的“陽光理財”,具有較高的市場知名度和美譽度。我在許多場合講過,目前已經進入“財富管理3.0時代”,要滿足這一最具基礎性、最廣泛的客戶需求,一定要著眼于全方位的財務規劃能力,為零售客戶、企業客戶提供一攬子的投融資解決方案并為廣大客戶提升價值創造能力。財富生態圈,在我們的六大生態圈里起到基礎性和平臺性作用。

  此外,投資、投行等金融類生態圈,環保、旅游、健康等民生服務類生態圈,在光大都有較好的發展基礎,光大現有的銀行、證券、保險、環保、旅游、養老健康等各個板塊的企業,也都可以在這六個生態圈里,找到自己的位置;同一個企業在不同生態圈里,有時候擔當的是核心企業、平臺公司角色,有時候則是“助攻手”的角色。

  進一步概括的話,這六個生態圈又可歸納為“大財富”和“大民生”兩個大方面的生態圈。

  有人問,為什么是“六大”,而不是“五大”或“七大”生態圈?數字本身不是問題的重點,從不同角度完全可以有不同的劃分方式?,F在確定建設“六個生態圈”,是我們目前認為集團業務板塊整合的最大公約數,也是光大上下通盤謀劃、反復慎重考慮決定的。就像打仗排兵布陣,目標就是為了更有效的集聚資源、發揮優勢、形成合力、奪取陣地。當然,未來根據形勢變化,幾個生態圈也可能有所調整優化。

  記者:將“六個生態圈”再歸納為“大財富”和“大民生”兩個大生態圈,這是出于什么考慮?

  李曉鵬:這樣的劃分主要是內外部觀察角度的不同吧。簡單說,六個生態圈是從內部管理和業務發展邏輯的視角,“大財富”“大民生”兩個大生態圈是從外部客戶和品牌整合營銷的視角。

  “六個生態圈”與兩個大生態圈是有機聯系、內在統一的整體?!按筘敻弧焙w財富、投資、投行三個生態圈,有效串聯光大旗下各金融業務板塊,體現了光大金融控股集團的基本定位;“大民生”涵蓋環保、旅游、健康三個生態圈,以服務人民美好生活為目標,有效統領光大旗下的實業板塊,體現了光大集團的社會責任和產融合作的特色商業價值。

  記者:光大的金融板塊涉及銀、證、保、資管、信托、租賃等多個領域,為什么把光大的金融板塊概括為“大財富”呢?

  李曉鵬:您提的這個問題我們也研究斟酌了很久。因為這涉及到給整個光大集團的業務輪廓進行定位和畫像??偟膩碚f,這既是基于海內外金融業發展趨勢,又是光大集團業務特色所決定的;既有必要性,也有必然性。

  剛才談到,光大的“陽光理財”是國內商業銀行推出的第一個理財產品,許多人還使用過光大證券的智能投顧服務,買過光大系企業的各種資管產品,對光大的財富管理業務有一定的了解。但大家不一定知道的是,在光大集團各財富管理板塊中,資管業務能力和管理資產規模等方面在國內具有領先地位,有若干有影響力的精品子公司和產品線。比如光大控股在國內私募市場的領先地位以及跨境資產管理能力;光大理財公司在銀行理財界的良好聲譽;光大信托近幾年的快速發展;光大金控資產管理公司的“三大一新”產業基金等等。事實上,近年來包括銀行理財在內的財富管理業務是光大集團發展的重要驅動力和利潤增長點、金融與實業協調發展的連通器,也是光大集團建設世界一流金控集團的重要支撐。大財富板塊已經成為光大集團一張靚麗的名片,也完全具備跨越式發展的條件。

  具體叫“大財富”還是“大資管”,我們也考慮了很久?!柏敻还芾順I務”也好,“資產管理業務”也好,目前在國內外學界、業界爭議很大,并無統一的標準。我們認為,“大財富”這個詞比較通俗易懂,也基本能夠概括“受人之托、代人理財”的業務特征,再加上近年來國內外財富管理業務和資產管理業務有加速融合趨勢并向財富管理靠攏。所以,我們最終決定用“大財富”這個詞來定義光大集團的業務戰略和品牌形象,統領我們的財富、投資和投行三大金融業務。

  記者:那么“大財富”與“大民生”是什么關系呢?

  李曉鵬:談談我個人的理解。剛才一直在說,“大財富”很好體現了光大集團作為金融控股集團的基本定位和業務特色。與此同時,光大的“大民生”板塊又反過來為財富管理提供了基礎資產和產業經驗。光大在置業(光大安石、光大嘉寶)、飛機(中國飛機租賃及大飛機相關產業基金)、環保(光大環境及相關環保產業基金)、養老健康(光大健康養老公司)、旅游(中青旅控股)等多個領域都有很好的產業基礎,都為發展專業領域資產管理業務奠定了基礎。

  具體來說,把“六個生態圈”連接起來看的話會更加清晰:

  財富、投行、投資這三個生態圈,涵蓋了“商業銀行+投資銀行+資產管理”的核心金融業務。其中,財富生態圈是基礎,主要提供客戶導流和銷售渠道。投資生態圈是大財富戰略的核心平臺,通過強大的價值挖掘和產品設計提供能力,有效串聯其財富、投資、投行三個生態圈,并與大民生板塊的環保、旅游、健康幾個生態圈形成良好互動。

  環保、旅游、健康三個生態圈,則是民生服務業務主體,光大的相關產品服務已初具影響力和競爭力,如果再配以金融資源支持,完成生態圈構建和數字化轉型,將迎來更大發展。反過來看,這幾個“大民生”生態圈的建設,也在反哺“大財富”業務發展。

  在實踐中,我們已經明顯體會到“大財富”與“大民生”良好互動的重要意義。有些資源看起來不起眼,但聚合起來就能產生化學反應,比如存款證明、理財、出國保險等金融服務,與光大旗下的中青旅遨游網相結合,共同組成了“出境游場景”,已經創造出了新的價值。這就體現了我常說的“以融助產”“以產促融”,最終達到“做精金融、做優實業、做強集團”的戰略目標。

  記者:科技也是光大集團的重要板塊和戰略方向。作為“三大一新”(大環保、大旅游、大健康和新科技),環保、旅游、健康都被列入了生態圈,科技板塊為什么沒有考慮單獨建設生態圈呢?

  李曉鵬:非常好的問題。我要強調的是,我們之所以沒有把科技單列為一個生態圈,絕不是因為它不重要,恰恰相反,因為科技實在太重要了!在強化國家戰略科技力量的大背景下,光大也要在科技創新中更好地發揮作用。

  我有一個深刻體會,生態圈建設過程中,主導產業是靈魂,跨界產業是軀干,信息科技是筋骨??萍?,是驅動力,是加油站,內化到每一個生態圈中去,貫穿于每一個生態圈建設和發展的始終。我們把以數字化代表的“科技”,作為三個“E”中的一個,擺在了SBU的前面,就是為了突出科技在光大生態圈戰略中的驅動和支撐作用。我舉個例子,養老健康看似與科技相距甚遠,而實際上,光大的養老健康生態圈特別注重科技應用和模式創新,“智慧養老生態圈”恰恰是我們所看重的獨特優勢和發展方向。

  按照我們的科技創新發展藍圖,未來兩年將初步建成數字光大體系,未來五年全面建成智慧光大,并推動孵化若干個科技創新獨角獸,努力形成具有光大特色的科技創新型集團。

  記者:數據越來越成為企業競爭的核心資源,可以介紹一下數據整合方面的構想嗎?

  李曉鵬:數據治理是金控集團公司治理的重要內容,也是光大生態戰略的核心目標。我們知道,擁有數據很重要,但更重要的是將數據充分“聚起來”“用起來”“活起來”?!敖ㄉ鷳B、搭場景、擴用戶”是數字經濟時代生態戰略的基本方法,生態建設將成為金融服務的制高點。我們光大生態圈的特色,就是擁有若干個與廣大客戶生產生活緊密相關、金融非金融服務融為一體、可形成數據閉環和價值轉化的高價值生態場景。

  當然,我們也要看到,數據資產的潛在價值巨大,在現實中卻面臨著諸多挑戰。既要探索便利數據共享、激發數據資產價值的新模式,又要實現客戶隱私保護、防止數據濫用。我堅信“辦法總比困難多”,最近興起的一種“聯邦學習法”就提供了有價值的思路。這種方法的好處用一句話概括,叫“不求所有,但求所用”。在知識聯邦模式下,每個機構各自的數據不需要對外輸出,模型碰觸使用了很多數據,而數據始終沒有離開本機構。這與原來集中式的大數據模型,有截然不同的邏輯和方法論。這樣,既能有效打破數據孤島,又能保護數據隱私;既能滿足有關監管要求,又能發揮數據的資產價值。目前,光大集團在“聯邦學習法”運用方面已經進行了不少的探索實踐??偟膩碚f,我們對做好生態戰略和數據治理工作的信心更足了。

  記者:您在介紹光大E-SBU特色時,特別強調要始終保持開放的心態。為什么要強調這一點?

  李曉鵬:強調開放,一方面源于“生態圈”詞義的本源。我們知道,自然生態本身就是個開放系統,動物、植物、河流、山川,大樹、小草、荊棘、苔蘚,包羅萬象,彼此成就,共生共榮。另一方面,源于我們的經驗。

  剛才也談到了,我們也在不斷總結過去資源整合中的經驗不足,其中一大感悟就是,一定要善于利用外部資源。以光大的養老健康生態圈為例。我們很早以前就意識到,我國養老產業前景廣闊,但現階段面臨著諸多困境,關鍵在于重構價值鏈,打通“養老”、“醫養”、“養老金融”等多個產業。我們按照這個邏輯,構建“內部市場”,整合各個板塊,也取得了一些成績,但是離目標還有一定差距。我們經過反思后認為,養老產業實在是太龐大、太復雜了,單靠一家企業,很難把各個要素、各個環節“鏈”起來“網”起來。而我國人口老齡化的嚴峻現實要求我們盡可能用較短的時間來積極應對,這就必須要靠新的產業組織形式去推動,我認為E-SBU生態圈模式就是一個較好的模式。我們按此思路專門成立了養老公司,目前床位規模已進入行業前三,居央企首位,設施和服務達到國內一流。下一步,我們還將推進混改,引進戰投,吸引更多資本和專業力量加入到養老生態圈建設中來,通過借助各方面的力量,共同把蛋糕做大,分享養老產業未來紅利并惠及廣大群眾。

  總之,光大在做的這些生態圈,一定是通過“大開放”與“大合作”的模式“搭平臺、建生態”,而不是做內部的“自循環”和“小生態”。

  光大的生態圈有什么價值

  記者:生態圈戰略可以為光大的業務發展帶來什么好處,怎么直觀地衡量其價值呢?

  李曉鵬:生態圈理論本質上就是一種開放、合作、共贏的專業化分工組織模式,把各有所長的專業機構連接起來,共同目標都指向為客戶提供更好的產品和服務。當然,理論價值再高,最終也要轉化為實際價值、轉化到業務數據和經營業績上來。

  這兩年,我們力推“1+4”服務模式?!?”,即以客戶為中心,發揮金控集團優勢,為客戶提供一站式服務?!?”,一是客戶遷徙。二是交叉銷售。三是產品創新。比如,聚焦光大集團優勢聯合開發的“大國工匠服務包”、“民生服務包”等產品。四是綜合服務。以提供金融和非金融綜合服務為目標,為客戶提供一攬子服務。我們還突出重點業務指標和財務數據的統計分析和推動引導工作,加緊建立包括預算考核、評價激勵在內的協同制度體系和數字協同平臺。兩年多來,各項指標特別是“客戶遷徙”、“交叉銷售”等幾項指標呈現持續快速增長勢頭,證明了光大生態圈戰略在實踐上的有效性。

  記者:光大集團的產品和服務以財富管理和民生服務為特色,請您講講生態圈模式是如何運作的,在商業模式上有什么特點?

  李曉鵬:以我們最近發布的“E-SBU協同核心系統”及云生活超級APP為例,這個系統既為客戶提供了綜合服務入口和平臺,也為光大旗下各企業提供了雙向進入的通道。這是光大的“寶貝”,充分體現了光大集團財富管理和民生服務特色,展現了光大生態圈戰略的模式定位。在這一模式下,我們先將業務環節解構為獲客、數據、風控、資金、技術、增信等獨立節點。再把不同節點上各有所長的機構連接起來,比如光大系內部企業的資金、場景、風控,光大外部企業和平臺的場景、流量等。最后根據客戶需求的不同,組合出不同功能的產品包,呈現在光大云生活超級APP平臺上。

  我曾講過,產融合作的幾個發展階段分別是“機構融合”、“產品融合”和“功能融合”。我們發現,在生態圈模式下,可以實現更為自如流暢的“功能融合”,把分散在不同企業不同產品體系、服務環節里的各種功能解構了揉碎了又重新拼接,產生新的產業形態和價值創造。從這個意義上講,生態圈模式是新型產融合作的實現載體和必由之路。當然,我們的協同平臺系統和云生活超級APP剛剛上線,還有諸多不完善之處,希望大家多提寶貴意見,幫助系統不斷發展,邁向2.0、3.0,更好地服務廣大客戶。

  記者:您能舉個例子,說明生態圈戰略如何幫助光大創造新的價值嗎?

  李曉鵬:我認為,云繳費就是一個鮮活的例子。許多人都通過支付寶、微信的平臺,為自家的水電燃氣繳過費。他們不知道的是,這背后實際上是光大銀行旗下的一個叫“云繳費”系統來實現的。簡單來說,這個系統就像是“膠水”,通過“開放”“開源”等一系列技術手段,整合了國內各種繳費服務、繳費渠道和支付結算功能,把散亂的水電燃氣收費單位和千家萬戶連接起來,解決了“繳費難”這一痛點?!霸评U費”的實質或者說最大的潛在價值,就是一個平臺生態系統,它目前是中國最大的開放式繳費平臺。

  截至目前,云繳費接入了水、電、燃氣、物業、財政非稅、社保、醫療、教育等10000個繳費項目,基本覆蓋居民生活、企業生產和政務服務的方方面面,2020年平臺服務活躍客戶突破5億戶。尤為重要的是,更多的客戶和數據隱藏在微信、支付寶等平臺的后面,若能有10%轉化成為光大的客戶,就能為光大帶來巨大的商業價值。

  記者:您可以較為全面的為我們展示光大戰略生態圈的價值嗎?

  李曉鵬:E-SBU戰略將在許多層面上展現其現實和潛在的價值。我認為,對于光大來說,它的價值主要體現在以下四個方面:

  第一,更好地服務客戶、服務實體經濟。我在多個場合說過,現在中國金融機構的產品同質化現象比較嚴重,在激烈的市場競爭中,為消費者提供創新產品就顯得特別重要。光大的目標是建設世界一流的金融控股集團,通過生態圈建設,可以更好的協同和配置內外部資源,為廣大客戶提供更多元、更高質量的服務與產品,為人民群眾創造更加美好的生活。這些,是金融的本質屬性,是我們的初心使命,也是E-SBU戰略最基礎的價值所在。

  第二,更好地體現綜合性金融集團的特色和優勢。以融促產、以產助融、產融合作、相得益彰,是光大作為綜合性金融控股集團的最大特色,也是最大潛力和最大優勢?!傲鶄€生態圈”依托金融主業和特色民生服務產業,力圖打通六大戰略業務單元產業鏈上下游,推動跨界合作,提升客戶共享、場景融合、服務創新、數據驅動和資源整合等能力。這既不是過去簡單的內部聯動工作的翻版,也不是粗淺的優化升級,而是在更新層次、更高維度的新模式和新設計。

  第三,更好地為未來競爭搶占制高點。場景價值、數據價值,是決勝未來的決定性力量和關鍵性舉措。這些年,做金融的都深刻認識到,傳統封閉的模式和路子越走越窄?;ヂ摼W巨頭的經驗則表明,誰掌握了數字科技和生態圈的入口,誰掌握了巨量的活躍客戶,誰就將掌握未來。在投資者眼里,傳統金融機構向生態圈戰略轉型,將有助于提升在資本市場上的估值。

  第四,更好地探索中國金控集團的治理方式。我曾提出,“高、真、實”是判斷新型金融控股集團的標準:“高”就是要充分發揮金控集團在運營管理方面高效率、低成本的獨特優勢,為客戶提供優質的金融服務;“真”就是要將金融“多牌照”優勢,真正用于滿足客戶多元化的金融服務需求;“實”就是要回歸金控本源,扎實服務實體經濟。光大集團作為金控集團的“國家隊”,肩負起應有的責任與擔當,積極探索我國金控業態的健康、可持續發展道路,為我國金融業轉型升級貢獻“光大經驗”和“光大樣本”。

  記者:在采訪的開始,您用一句話為我們概括了光大的E-SBU戰略。在結束采訪時,如果濃縮為一個詞來描述其精髓的話,請問您選哪個詞?

  李曉鵬:協同、開放、連接、賦能、共生、進化、科技、敏捷、創新等等,都是生態圈戰略非常重要的理念,是有機聯系、不可偏廢的。協同是E-SBU生態圈戰略的前提基礎,非常重要;如果從面向未來的角度,我還是選“開放”吧。E-SBU戰略的本質內涵是“開放”,開放共贏是生態圈建設成敗的重要因素。我們將看到越來越多的科技企業和傳統機構,從“你爭我奪、你追我趕”的抗衡,走向“你中有我、我中有你”的創新合作。因此,光大的E-SBU戰略不是一成不變的,將基于形勢變化,進行動態調整、迭代演化。好的戰略就像自然生態系統中的一株蓬勃的植物,自身也在不斷成長進化,并引領整個生態向好的方向演進。

  以上,是我對E-SBU戰略的一些初步的觀察和體會,很多需要深入思考研判的問題,還沒來得及展開??傊?,我相信,生態圈模式將為我國經濟金融發展帶來新的活力和動力,會讓人們的生活變得更加美好。光大要做“大開放”“大合作”的生態圈,希望和大家共建生態、共創未來,共同為實現中華民族偉大復興的中國夢貢獻力量。

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